很多时候，我们在被一些表层的东西所迷惑
经销商老板的三个看不透
在笔者接触的经销商老板中，四五十岁以上年纪的比例最大，其中不少都有了十年以上的生意经历，属于资深型的经销商。在这么多年的生意经历中，阅人经事无数，酸甜苦辣都没少尝，也的确积累了不少东西。于是有些老板认为，这生意上的事情也不过如此，自己都经历了、整明白了，也都看透了，还喜欢动不动就以资深前辈的身份来指点别人。其实，远没到那个份上，经历过的事情，未必能明白本质所在，事情的本质不是那么容易看透的。很多时候，我们在被一些表层的东西所迷惑，更何况事物本身还在一直发生着变化。
在笔者接触过的私营经销商老板中，没看透的事情还有很多，例如看厂家、看员工、看下游客户。这三个对方是经销商老板几乎要天天面对的。但是，从实质上来说，绝大多数经销商迄今为止还没把这三方彻底看透。
上游厂家看不透
大多数经销商老板也许不认可笔者这个说法。很多经销商老板已经和上游厂家打了多年的交道。从驻地业务员、区域经理到历任营销总监，乃至到厂家老板都很熟悉。其中许多厂家人员的性格脾气乃至爱好，经销商老板都一清二楚，私交关系也不错。许多经销商基于这些现状，就认为自己对上游厂家很熟悉，没有什么看不透的东西。其实，这些东西是能说明经销商熟悉厂家的表层，而厂家的内部核心状况，依然一无所知。
那怎么来鉴别作为经销商究竟是否熟悉上游厂家？其实有个最简单的鉴别方法，就是看你如何向厂家伸手要费用的。若是采用张口要、伸手要、叫着要、闹着要、威胁着要，拉厂家业务人员下水一起要等形式，这就充分说明你不懂厂家。那些真正懂厂家的经销商，压根就不用张口，厂家就会自动的把钱送上门，厂家老板还会关切地问钱够不够用。
之所以会有这么大的差距，就在于对厂家了解程度的不同，具体来说，导致经销商对厂家了解仅限于表层的原因主要有以下几个方面：
很多经销商自己压根就没有在正规企业的工作经历，很难理解正规企业内部的运作模式；经销商对厂家人员熟悉，但是对厂家的系统很陌生，至于系统运作特性就更加一无所知了；经销商对厂家的当前状况很熟悉，但对未来发展战略很陌生；经销商对厂家的前端部门很熟悉，但对其后台管理部门很陌生；经销商的言行举止是以个人形态为主，而厂家人员的言行举止更多的是职务形态；厂家人员每天是以工作状态在运行，而经销商老板则是以生意状态在运行；经销商容易对所了解到的东西产生固化的看法，厂家是处在持续变化之中的；经销商运用的是地区市场策略，而厂家则要从全国策略和竞争策略的角度出发考虑问题；经销商的主动学习意识普遍比较淡漠，更很少从预防的角度提前学习；厂家想的是资源整合能力，通俗点说就是怎么借别人的钱来做事情，而经销商一直在盘算的是自己还有多少钱，这么点钱能做什么事情。
此外，厂家和经销商之间还存在许多差异，但经销商老板们往往认为，自己都明白这些差异所在，也能把厂家看得明白。就是因为抱着这样的想法，经销商老板们才不会去深入持续地研究厂家。对于厂家内部的运行机制、未来发展策略、当前主要问题点、结构型的软肋在哪里等等，这类关键性的问题，仅仅简单地按照自己的思维和理解模式来看待厂家，其实未必能看透。
员工看不透
老板对自己的下属员工看不透，即便是天天都在一起了，即便已经管了十几年的员工，照样看不透，而且是越来越看不透。天天在一起的员工咋还会看不透呢？其实，这是两回事。
当然了，很多老板很固执地认为，自己管了这么多年，不一样带着员工把生意做这么大吗？若是看不明白员工怎么能管理到今天的。其实，这吃饱和吃好是两回事，再笨的方法也能管人，但关键看两点，是不是越管越轻松，是不是创造了越来越高的绩效。
当前私营经销商老板的人事管理水平尚处在一个初级阶段，许多业绩问题、效益问题、发展问题、竞争问题，其实归根结底都是经销商老板的人事管理问题。人事管理问题的前期就是能否看透员工。那么，绝大多数经销商老板看不透员工的原因出在以下几个方面：
以老板的思维看员工。老板当了十几年，脑袋里剩下的，已经是完全的老板思维了，也只能以老板的思维角度和价值观来看待员工了。至于员工的脑袋里在想什么，老板们要么压根不去想。
把员工简单化。老板们往往认为自己是复杂的，多年来经历了许许多多的风风雨雨，有着很深厚的积淀，而员工则要简单得多，毛头小伙子一个，阅历单薄，脑子简单。
管理的提升不是简单的叠加。以前公司小、人少，老板也就管那么三五个人，觉得管人也就这么回事，没什么难的。渐渐公司大起来了，人多了，从三五个人发展到三五十人的时候，老板的管理思路还是停留在管理三五个人的状态。
老板和员工之间的理解不对称。
总而言之，老板和员工之间，存在着诸多的差异和不同，并且，双方都是只从自己的角度出发看待问题。
对下游的客户看不透
一个好汉三个帮，一个大经销商下面也离不了众多的二批商、三批商的支持，甚至是支撑。但是，对这些下游客户同样也存在个管理问题。究竟怎么管才是有效的，才是对生意的运行和发展最有帮助的，这同样是摆在老板们面前的难题。从表面上来看这些下游客户与自己是合作关系，但其实，也是一种利益争夺的关系，双方都想让对方听自己的话，都想把自己的利益最大化，尽可能的向对方转移自己的经营成本和经营风险。
经销商老板对这些下游客户可谓是又爱又恨，卖货离了他们不行，可眼看着自己的利润也被他们软硬兼施地弄了去。可即便到了这个程度，下游的客户们还不领经销商的情，似乎这都是经销商应该做的。
之所以会出现这么多的下游客户管理问题，根源也简单，就是管理的方法出了问题，管理方法之所以出问题，就是没有建立在对下游客户充分了解的基础上，也就是对这些下游客户看不透。
当前，经销商们管理下游客户的方法基本上都是围绕着产品的销售为核心的，例如销量、结算、产品本身的利润、市场资源、费用支持、返利、产品品牌给客户带来的正面影响力等等。并且，众多经销商管理下游客户都是建立在这个产品基础上的，这就导致了严重的同质化问题，大家的管理手段都一样，那二批商们自然要挑肥捡瘦，结果导致了经销商们对二批商的投入力度越来越大，直到把自己整成搬运工。
其实，产品利润是整个经营活动中的一个环节而已，除此之外，还有内部管理、未来发展、竞争力提升、资金周转、人事管理、硬件添置、成本控制、个人家庭事务等等诸多问题。无论再小的一个二批商，都要通盘考虑这些问题，积极寻求解决问题的方案，甚至，这些问题的重要性已经超过了产品利润问题。但是，经销商老板们却看不到这些，只是一味的把产品问题抓住不放，花费大量的心思在产品层面与下游客户沟通，却把真正能抓住下游客户核心的问题放弃了，这也就是没看透下游客户真正的状况，以及他们当前真正要什么。
这里只是简单分析了经销商老板的三个看不透。除此之外，其实还有更多的看不透，也就是因为这些看不透，导致了大量经销商挂在嘴边的生意难做、钱难赚、人难管。都看得透也不见得马上就能改善生意状况或是管理状况，但是，起码为怎么做、怎么管指引了一个方向，打下一个基础。（A12）
